为什么这些年学Costco模式的电商都死了？

有，它的单位成本从它第一天开始就控制的很好。它深刻明白，EDLP不仅仅是一个低价策略，更重要的是一种零售经营理念。

　　而互联网创业公司则天天画大饼，明天会挣钱。张口闭嘴《长尾理论》中的“免费”的商业模式——“既可以统摄未来的市场，又可以挤垮当前的市场”。想借此最终击中“上帝”的心智，但说实话，电商今天挣不了钱，明天也一样。因为“免费”和“烧钱”是两回事。

　　二、会员：挣钱的另一种方式

　　前天猫创始总经理、现特购社CEO黄若早年说：“当所有人都在强调要服务好顾客时，但只有0.1%的零售公司能很清醒地说：什么人不是我的顾客。其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要。”而 Costco 从一开始就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级。

　　事实证明，会员费的增长直接影响了 Costco 的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维持在10%以上;对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃尔玛净利润的平均增长率为3%，Costco 则是达到9%。而且 Costco 的会员费以每年2亿的增长水平在增长，据 Costco 2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿美元，会员费收入25亿。Costco股价也在 2015年12月8日达到历史顶点168.87美元，涨幅高达322%…

　　这种“羊毛出在猪身上的商业模式”，用互联网的解释，就是“粉丝经济”。但为什么之前借鉴“会员制”的亚马逊、Jet.com、天猫以及特购社都不能活的很好?

　　黄若曾在接受采访时分析：“会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。”这似乎也是 Costco 一直以来没有进入中国的原因。

　　至于 jet.com 正式推出不到 3 个月就凭借其“会员模式”正式扩大为美国网络第 4 大电子商务，势如破竹。据统计，Jet 和 Amazon 的共同商品中，Jet 的定价比 Amazon 便宜的几率高达94%。Jet 当时的愿景是到2020年，拥有1500万付费会员，仅会员费收入就将达到7.5亿美元。

　　然而3个月后官方称，“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费 50 美元的制度”。但不得不让人思考真正的原因，或许是因为仅打价格牌仍是无法撬动整个电商产业链的。不能忽略的是，Jet.com 在运作初期，由支付、物流、金融衍生品等一系列服务的问题，导致烧掉几百万美元，仍不能达到理想中的用户水平。而 Jet.com 需要千万会员左右规模，才有可能弥补低价的利润差。日前有外媒报道称，jet.com 正在就出售事宜与沃尔玛商谈，交易金额为30亿美元。

　　看来又是一个死循环。毕竟Costco会员制的核心竞争力是“服务”，而服务不仅是低价。O2O同理。

　　三、症结——服务

　　Costco 的选址策略、产品把控、不做广告、不急于拓展等等的第一考虑的都是围绕一个词——“服务”。

　　以 Costco 2001年-2003年的战略转变为例，2001年-2002年 Costco 在全球新开了61家门店，其中72%的店开在未开辟过的市场里。但 Sinegal 随后发现市场还远远没有饱和。为了巩固已开辟的市场，2003年Costco的投资更多地集中在已开辟的市场上，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。

“这种方式保证了 Costco 的财务状况一直都很好。这是一种充填战略，能使已开辟的市场内的物流更加合理，通过改进老店的一些不足