潘刚的雄心：世界五强后伊利“二次创业” 欲十年问鼎全球乳业

　　近日，中国乳业曝出一个令国人欣喜的消息：在荷兰合作银行公布的“2020年全球乳业20强”排名中，中国伊利集团排名飙升至第五，成功跻身全球乳业五强。

　　荷兰合作银行全球乳业20强榜单是业界公认的权威排名。这是第一次有中国乳企进入全球乳业五强的榜单，也是迄今为止亚洲乳业在榜单上的最高排名。可以说，这一次伊利真正改写了世界乳业版图，潘刚则用结果证明了他“全球乳业的未来在中国”的论断。

　　中国乳企与世界百年巨头并肩

　　难!但是伊利做到了

　　对伊利和中国乳业，这都是一个历史性的时刻。中国乳业巨头进入世界五强，有助于中国乳业国际话语权的提高，而中国乳业也是中国力量的一个组成部分。

　　乳制品行业是一个存在已久的传统行业，我国乳制品企业发展起步较晚，而国际上知名的乳制品企业通常都具有上百年的历史，有些甚至是已经运作好几百年的企业。

　　乳制品行业从一开始就竞争异常激烈。在新兴的行业做到第一并不难，但在乳制品这样一个成熟度很高同时产业链又十分复杂的快消品行业，想要由小到大，从中国走向世界，实非易事。能否从这样一个行业脱颖而出，归根结底就是管理层能力的差异。

　　从全球二十强到十强，再到全球五强，伊利用十年时间走到了世界乳业舞台中央，成长为能够与全球乳业巨头并肩的世界级乳企。一路披荆斩棘，艰难自不必说，但伊利做到了。

　　而伊利的每一次突破和进阶，其背后扛过的压力和成功后的喜悦，或许就是每个伊利人共同的心路历程。成长，就是竹子拔节的样子。人物一理，企业也是如此。

　　高目标引领

　　见掌舵者功力

　　回首这一路走来，一次次为伊利定下在当时看来难以实现的目标的潘刚，此时的心情可以说是三分喜悦七分坚定。

伊利集团董事长潘刚

　　作为伊利的掌舵人，潘刚这些年一直坚持“高目标引领”，五强目标的实现让他更加坚定了这一战略思想。“我过去提出进入全球乳业二十强目标的时候，一些人不自信，觉得我们做不到。后来我提出进入全球乳业十强，大家也觉得不行。但是现在看，这些目标都一一实现了，并且我们还提前完成了全球五强的目标。”

　　“目标设立后，当我们调动全部的资源，全情投入，努力拼搏，将每一个具有挑战性的目标实现后，我们就会越来越有信心，朝着更高远目标进发的自驱力也会倍增。”在一次内部讲话中，潘刚这样总结道。

　　事实上，战略目标的设定，最见掌舵者功力。目标过高而最后完不成，可能打击士气;目标太保守，又起不到激励和引领企业的作用。每个恰到好处又富有挑战性目标的设定，考验的是领导者对企业和其所在行业是否有前瞻的思考和洞察。

　　全球乳业五强之后，伊利的下一个目标是，成为全球乳业第一、挺进全球健康食品五强。对于这个具有挑战性的战略目标，潘刚依然有信心。

　　不过，心态上的乐观，并没有让潘刚放松战略上的紧迫感。目标既定，如何实现?这是潘刚思考的重点。

　　以“不变”应“万变”

　　服务好消费者成人达己

　　首先，要对未来做一个判断。

　　亚马逊CEO贝索斯曾经说过，每天都有人说未来会发生什么样的变化，那为什么没有人问问，未来哪些事情不会变。做生意，就要把生意建立在那些未来不会变的、确定的事物之上。

　　在这一点上，潘刚与贝索斯不谋而合。他认为，对未来的预测要建立在对确定性的追求之上，尤其是我们已经身处复杂多变的“乌卡时代”。

　　在潘刚看来，商业环境中，很多东西都瞬息万变，但至少有一件事永远不会变：企业为消费者存在，商业的起点是让消费者受益。“那么对于我们而言，就是要把握住这个‘不变’，始终以消费者为中心。因为消费者对健康美好生活的追求不会变，只要不断为消费者提供最高品质的健康食品和最好的服务，就能以不变应万变，变挑战为机遇。”

　　除了伊利正在开拓的健康食品蓝海外，潘刚认为，我国乳制品行业将进入较长的稳步增长期，本身仍有大量行业机会显现。

　　中国有句古话，成人达己，成己为人。日本经营之圣稻盛和夫88年的跌宕起伏也诠释了经营的最高境界：利他就是利己。

　　“伊利，伊利，不就是利她(他)吗”，潘刚相信，在诚意为全球消费者提供健康产品和服务的过程中，伊利也将成就自己的辉煌。

　　后千亿时代

　　空杯心态开启二次创业

　　五强在手，千亿在望，伊利的“后千亿时代”要面对更复杂、更长久的考验。问鼎全球乳业的征程，闪着金光，却也注定没那么好走，对于伊利这样已经成熟的大企业，如何激发出最大的创造力?如何持续创造价值赢得长期胜利?潘刚认为非二次创业不能达成。他提出，“后千亿时代”就意味着伊利“二次创业”的开启。

　　很多曾经成功的企业倒下前，并非不知道自身出了什么问题。诺基亚衰退以后，诺基亚的 CEO表示，高层其实一直知道问题的根源，关键是他们没有勇气颠覆自己。淘汰塞班系统，意味着淘汰多少工程师，这几乎会使诺基亚成为国民公敌。

　　潘刚在公司内部就用这个案例为伊利敲警钟。“过去我们赶上了很好的发展时机，乘势而上实现了企业的大发展。当企业发展到一定规模，就容易失去‘船小好调头’的灵活优势，伊利这艘大船想要不错失机会，组织的敏捷性和响应速度就非常重要，这就要求我们更加快速自主地应对变化、及时行动和快速迭代，发现了问题就要尽快去推动解决，要有‘等不起’的危机意识和紧迫感。”

　　除了从大企业心态向创业者心态的转变，潘刚还要求无论新老员工都要有“空杯心态”。“我们常常将过去的经历变成经验，但有时用这些经验解决问题时却为自己筑起了一道道高墙，面对新事物时我们不愿意拆掉这些墙，不愿意跨出安全地带去寻找新的解决方法、去冒险找到新的世界，结果就是这些经验最终成为我们前进的障碍。”

　　可以看出，潘刚和伊利，心态归零重新出发的决心已下。

　　伊利宏图靠人才

　　员工与企业要同频共振

　　壮志在胸，伊利宏图由谁来完成?潘刚非常清楚，人才和团队是重中之重。

　　与同行业公司相比，伊利的核心管理团队和员工队伍不仅是行业内公认的管理水平和业务水平最高的队伍，也是最稳定的队伍。

　　这一切都与董事长潘刚一贯对人才的重视和对员工的关爱分不开。

　　潘刚既非常重视外部成熟人才的引进，同样也很重视及早规划培养未来的人才。伊利每年的新员工入职典礼，潘刚都会参加。“我们想要打造明天的致胜团队，就需要从今天开始提前规划并及早培养。”

　　据潘刚介绍，伊利已经实施了战略人才规划项目，基于业务战略，对公司战略性人才进行了识别，对未来战略性人才规划进行了系统性梳理，重新审视并确定了伊利的人才观，明确了公司的人才策略，为人才的选用育留指明了方向。

　　据了解，公司下一步将从各个方面做足“人”的工作，以有竞争力的待遇和更加包容多元的企业文化增强公司对人才的吸引力，探索多种模式实现企业发展与员工成长的同频共振。

　　在潘刚心中，伊利6万员工就是伊利最大的财富，只有真心关爱员工，企业才能行稳致远。他在公司内部一直强调的一句话，就是“省什么钱也不能省员工的钱”。在疫情汹涌之时，伊利第一时间为所有员工提供抗疫复工基础保障，并逆势给员工涨薪，员工对企业的向心力达到了空前高度。

　　柔软的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，其力道就能用于切割钢板。伊利过往的一次次成长和进步，所展现出的就是这种凝聚的力量。

　　站在全球乳业五强的新起点，潘刚带领下的伊利，正汇聚全员之力开启“二次创业”，踏上问鼎全球乳业的征程。(孙建永)