聆听大师的思想回响

加里哈默与海尔首席CEO张瑞敏

　　2月18日，一位世界级的明星人物悄然来到青岛，他就是加里·哈默——继彼得·德鲁克之后，世界最有影响力的战略管理大师。三天时间里，他和另一位全球企业界的明星人物——海尔集团首席执行官张瑞敏——进行了一次企业管理领域殿堂级的对话。

　　一位是享誉世界的战略大师，专门跟踪研究全球管理创新方面最为杰出的公司;一个是全球白电第一品牌的缔造者，一直以来奔行在企业管理创新的最前沿，并正在勇敢地实践着属于互联网时代的商业模式。他们有关企业管理创新的对话，那些闪耀着火花的思想回响，对当代企业管理与创新来说，有着非凡的启迪意义。

　　疯狂的想法

　　张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂。

　　——加里·哈默

　　作为全球战略研究最前沿最有影响力的管理大师，来自东方的海尔较早就进入了加里·哈默的视野。2010年，在旧金山，张瑞敏第一次与加里·哈默交流时，哈默对海尔的“人单合一双赢”模式感到惊讶：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂。”

　　以哈默的研究来看，目前在全球范围内，在如此大规模的企业进行如此颠覆性的管理创新，尚没有成功的先例，海尔会是个例外吗?即使一向以管理未来为己任、提出了诸如战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻、管理创新等先锋式观点的哈默，也心怀揣度。但他认为“海尔推进的自主经营体创新是超前的。”

　　加里·哈默的肯定，增强了张瑞敏在“人单合一双赢”模式这条没有标杆的路上继续走下去的信心。他这样说：“做成了当然很好，做不成也不丢人，反正没有人这么去做过。”

　　此次海尔之行，哈默不但看到当年那个近乎疯狂的想法正在一步一步变成现实，而且他惊喜地发现，自己多年前对管理的创想在海尔有了实践效果。

　　1989年，哈默在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章 《怎样把硅谷带回你的公司?》。文章说，硅谷成功的原因在于创意、人才、资本这三种主要的资源在非常公开、非常市场化的环境里，进行重新组合产生价值。“我当时就想，有没有可能在公司里也建立一种像硅谷的机制，使资源能够最好地组合。”哈默对张瑞敏说，“现在看到海尔的探索后，你们确确实实已经这样在做了。”

　　在创新模式的推动下，2012年，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌，并且入选2012年度“全球最具创新力企业50强”，与苹果、谷歌等一同位列十强。

　　未来的员工，听用户指挥

　　那么，你听谁的指挥?

　　——加里·哈默

　　哈默此行的目的，就是要探索海尔“人单合一双赢”模式的发展路径，他先后访谈了这一创新模式的设计师张瑞敏，以及实践这一模式的员工们，他们几乎都被问到同一个问题，就是目标的设定。“你怎么去解决目标设定过程中扯皮的问题，保证目标有竞争力?”哈默问。

　　事实上，在海尔的新模式下，每个人的目标不是来自于领导，而是用户;谁能够提出创造更大用户价值的目标，谁就有机会获得更有竞争力的岗位。舒海是海尔洗衣机的负责人，在动态的网状组织中，他是洗衣机全球竞争力网的网主。在与若干个竞争者的PK中，他提出的目标最有竞争力，并且有实现目标的创新路径和可行的预案，方案被认可后，他才获得这个岗位。

　　在传统模式下，负责洗衣机全球市场的舒海应该是职位很高的经理人，但他认为自己和传统的经理人不同：首先在心态上，他从来不认为自己是当官的、是指挥者，而是资源提供者。“那么，你听谁的指挥?”哈默进一步追问。

　　“我听用户的。”舒海说。他的目标是根据用户的需求来设定，效果是由用户来评价。“我只能想办法做得更好，因为没有讨价还价的余地，我不做就会有更高的人来做，但如果我做得更好，我就可以分享更多。”

其实，“人单合一双赢”模式下通过竞争而产生的“单”，不仅体现着每一个员工对第一竞争力的目标和追求，而且还对外部的优势资源产生