科龙“归来”

费用近20万元。近期，记者参加一次饭局，有政府官员还在感叹，当年科龙待遇之高、福利之好!在很多人羡慕几千块的高工资时，科龙高管已出现“百万年薪”，甚至被称为“打工皇帝”。

　　“老科龙重视高层，但中层尤其是研发骨干收入很低，当时二者的工资差达到10∶1，甚至是15∶1。”贾少谦说，海信收购科龙之后，第一件事就是给研发人员提高薪酬，把高管的收入“砍”下来，建立新的激励机制，目前二者的比例已经缩小至3∶1左右。

　　另一个背景是，当时海信科龙背负高额债务，必须勒紧裤带过日子，在财务金融上定了较高的指标。在老科龙时代，一个分公司总经理只要完成1亿元的销售额，就可以拿到30万元的奖金。而收购完成之后，为了让企业“活”过来，这些人可能需要完成1.5亿元的销售任务才能拿到同等的奖金。以副总裁一职为例，当时老科龙年销售仅为80亿元，如今已经攀升超过200亿元，增长两倍多。但当下这个岗位的报酬仅为老科龙时代收入的三分之一左右。个人收益受损之大，可见一斑。

　　贾少谦说，历经调整之后，百分之六七十的人都比过去拿得少了，“如此一来，很多人就接受不了，不干了。这是当时引发员工不满意而出走的一个根本原因。“经营好的企业永远没有文化冲突，只有亏损没落的企业才会不断夸大所谓的文化冲突。”如今，随着业绩的攀升，个人和企业一块得到成长。以研发人员为例，2006年的平均薪酬在5000元左右，目前已攀升至9400元左右，翻了近一倍。而关于“文化冲突”说法已经逐渐成为历史。

　　即便是在今年只用三个季度就已完成全年销售预定目标时，海信科龙在10月召开的点评会上，四个公司总经理依然要上台做“自我批评”，继续寻找与行业的差距。直面问题，已成为自然而然的事情。

　　精细管理出效益

　　仅用20%仓储面积“养活”200%产能

　　“山东人虽然长得粗犷，但海信的管理却很精细。”收购之后，海信从库存到生产线，从技术研发到营销渠道，启动一系列变革，仅用20%仓储面积“养活”200%产能。更为经典的是，科龙空调产业历经20年亏损之后，于去年在海信手上首次实现盈利。

　　收购之初，科龙的总资产只有100亿元左右，如今海信科龙的资产也只有100亿元。但当年科龙年销售额只有80亿元，而今年海信科龙三季度报显示，1月—9月实现营业收入196.7亿元，超过去年全年。如不出意外，全年销售额将达220亿元，产能几乎相当于过去的3倍。在贾少谦看来，如此巨大的增长潜能，主要来自强化管理带来的效益。“山东人虽然长得粗犷，但海信的管理却很精细。”

　　首先是盘活库存。在企业管理中，有“库存是万恶之源”的说法。因为库存会带来产品和服务积压，导致现金流周转缓慢，不仅带来资金压力，还将带来“跌价”损失。所谓“跌价损失”是指货品如果无法在当年销售出去，到了第二年就只能降价出售，最严重者甚至成为“废品”。在顾雏军时代，科龙在全国各地都有大量的仓库，成为无法承受之“重”。

　　对此，海信手起刀落，从总部仓库到全国生产仓库，从营销分公司所在地仓库到各种租赁仓库，一个个被“砍掉”。跟2007年相比，海信科龙如今的仓库面积大概只有当年的五分之一，但却承载了比2007年翻一番的产量。

其次是发挥生产潜能。一个典型的案例是，海信容声(广东)冷柜有限公司(海信收购前叫“广东三洋科龙