科龙“归来”

　　“科龙究竟怎样了?”这是中国企业发展史上一个备受关注的话题。

　　七年前，2006年12月，历经15个月折腾之后，海信空调以6.8亿元收购科龙26.43%的股权，正式成为科龙的“新主人”。

　　这起国内家电发展史上著名的“黑白配”事件备受各界关注，但因当时科龙已背负巨额债务濒临退市，业界普遍不看好这起“并购”。更时运不济的是，2007年刚开始正式运作，2008年百年难得一见的国际金融危机就从大洋彼岸呼啸而来，国内外两个市场的压力让海信科龙“雪上加霜”。

　　直至近期，在研究佛山改革的热门文章《从佛山看中国改革》之中，依然把科龙变局视为“私有化”失败的典型案例。

　　然而，这些刻板印象或许已到了需要“修正”的时刻。去年，海信科龙产值已跃升至大佛山第四位。今年以来，一直处于低调运行的海信科龙更是利好频传：一季度盈利大幅飙升，二季度ST科龙顺利“摘帽”，三季度回收格林柯尔系执行款，前三季度销售收入已超过去年全年总额，2013年全年销售额将首次突破200亿元大关，预计可达220亿元。

　　尽管这一数据与收购之初提出力争到2010年销售超过400亿元的目标仍有较大差距，但一个又一个鲜活的事实向世人宣示：这“一条刻意被猎杀的龙”(吴晓波语)并没有被“杀”死，而是开始走出当年的“泥淖”，正在涅槃重生。

　　从七年前负债近70亿元的奄奄一息到如今没有任何负债的“涅槃”，海信科龙是如何一步步走向新生的?记者专访海信科龙副总裁贾少谦，解密新生历程。

　　盘活现金流

　　让生产线重新转动起来

　　现金流被称为企业的血液，到2006年底，科龙欠下供应商货款和银行贷款的总额已攀升至70亿元。收购之后首要的挑战是如何让生产线重新转动起来。在海信科龙自身探索的同时，地方政府通过国务院协调最高法院发布一个“三暂缓”指令，让科龙免于被起诉瓜分的危险

　　“过去7年，我们一直在为历史的债务买单。”海信收购科龙七年，贾少谦也在顺德容桂待了七年，从当初的集团办公室主任一路成长为海信科龙副总裁。

　　在完成股权收购之前，地方政府已指定由海信集团作为收购方。因此，早在2005年9月，海信集团就向科龙派驻一个高管团队，时任海信空调有限公司董事长的汤业国临危受命，担任科龙总裁，主持科龙运营工作。彼时，海信只是科龙集团的“职业经理人”，一直等到2006年12月完成股权过户手续，才真正成为科龙的“大股东”。

　　实际上，海信接手之时，科龙已经出现资金链断裂、国内销售停止等情况，几乎到了破产清算的边缘。根据公告，科龙2005年度亏损超过36亿元。到了2006年底，科龙欠下供应商货款和银行贷款的总额已攀升至70亿元。

　　“对一个生产企业来说，现金为王，收购之后首要的挑战是盘活资金，让生产线重新转起来。”贾少谦说。

　　对此，海信科龙决定首先切入产品营销环节，与海信集团旗下的海信营销有限公司签订“销售代理协议”协议，海信先付给科龙3.01亿元的启动资金，作为购买科龙产品的预付款，同时海信营销公司获得科龙内销产品的销售代理权，负责向商家提供商品并收取货款。一方面让公司拥有现金流，另一方面恢复外部的信心，继续向科龙供货，让生产经营链条重新“活”起来。

同时，海信科龙开始出售“无效资产”，在接手半年之内分别有三次“卖地”、“卖物业”的举动，套利数亿元。频繁的动作